【摘要】本文从房地产估价机构跨区发展的必然性出发，对其跨区发展过程中的难点和应对方式展开了讨论。本文先阐述了房地产估价机构跨区发展的必然性，然后从战略发展、管理模式、产品研发三个主要方面进行了难点的总结和解决方法的探讨。

【关键词】估价机构；跨区发展；难点应对

1 房地产估价机构跨区发展的必然性

1.1 行业发展的必然趋势

中国经济持续增长已有三十多年，这在世界经济发展史上都可以称为一个奇迹。在此期间，我国房地产的开发投资额、商品房销售额也呈持续上升趋势。曾有数据分析表明，在中国大中型城市中以GDP衡量的经济总量与商品房销售额之间呈现出高度的正相关性特征，相关系数高达92%。由此可见，房地产业作为国民经济的重要组成部分，与中国经济的关系密切，在整个国民经济体系中都具有十分重要的地位和作用。

随着中国经济的发展，国外对中国的直接投资也在持续增长，伴随外接而来的还有房地产咨询业的“五大行”在中国的战略布局。世邦魏理仕是首家进入中国的综合性地产咨询国际公司，其1986年就开始在北京开展业务。而我国在1994年才以法律形式确立了房地产估价的法律地位，随后二十余年中，国内估价机构不断学习、融合，也迎来了蓬勃的发展。在行业规模不断扩大、竞争愈发激烈、所处的行业环境也发生了根本性变化的情况下，国内的估价机构必然也会走上跨地区乃至跨国发展的道路上去。

无论任何企业，跨地区（境）经营都是作为一个现代企业的重要战略选择。在经济一体化、信息技术高速发展背景下, 估价机构跨地区发展理应成为不可阻挡的历史潮流。

1.2 利润最大化需求

市场规模是影响利润的重要因素，其有一定正相关性。随着估价机构在同一区域内的市场份额、机构员工数量越来越趋于稳定之后，利润就会越来越少。从投资角度来讲，没有增值即等于贬值。我们的管理体系、技术体系、财务体系、业务体系等基本成型，然而单位利润益却没有上升，在此情况下应当会引入“规模经济”的概念。企业规模经济是指企业因规模扩大而减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济，即随着企业生产规模的扩大，产品单位成本降低，收益增加。

如上所述，企业规模经济形成的原因主要就是企业规模的放大使企业的经营具有更大的灵活性、盈利性，可以大量减少宣传费用，有利于发挥现在商标和企业商誉的潜在价值等。

估价机构也是一种知识密集型产业，这类产业一般都有很高的规模经济要求和技术素质要求。估价机构最大的投入在于对具有丰富经验的估价师以及后继技术团队培养的费用支出，只有大规模产出才能降低成本；只有大规模投入才能保持产品在技术上的竞争力。

因此，为了追求更大的利润，必然会追求和实现规模经济。

1.3 规避区域竞争风险

市场规模是由城市的发展决定，在有限的区域内无法创造出无限的体量，这必然会使得该区域内的竞争越来越激烈。其竞争包括业务竞争、技术竞争等多方面，在该环境下不断提升自己内部实力固然是一个方面，但随着大浪淘沙之后，所剩下的对手均已形成了自己独特的风格，并取得了一席之地。由此，估价机构想要更进一步已经有了很大阻力。

从2014年全国一级资质业绩来看，土地使用权出让评估总价值第一名深圳国策，房地产抵押评估总价值第一名北京仁达，房地产司法鉴定评估总价值上海百盛，不难看出不同类型的评估并不是一家独大。

1.4 实现品牌价值

品牌价值是无形的，它不应该受限于某个范围之内。无论是什么类型的行业，当企业自身发展到一定程度的时候，均会考虑脱离当前区域的束缚，树立更大的品牌价值，加大战略发展步伐。由于估价行业本身与金融行业高度相关，因此估价行业同样需要较高的风险管理意识。由此估价机构的信誉和品牌常常成为核心竞争的重要因素，这对于具有一级资质的估价机构来说，扩大品牌影响力尤为重要。

1.5 小结

综上所述，在房地产估价机构跨区发展具有必然性的前提下，我们来讨论其发展过程中的难点与应对措施。

2 跨区之战略发展探讨

企业发展战略是对企业各种战略的统称。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指韬略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。由于发展战略是一个比较复杂的概念，笔者在此处仅作通常所述的扩张方式、布局模式方面问题的一个探讨。

2.1 扩张方式的选择问题

在估价机构向外地扩张的时候，首先考虑的是其扩张的方式。按照常见的方式可分外：全资分公司、授权挂牌公司、办事处、联盟合作、控股等方式。在决策层考虑选择何种方式的时候，要考虑自身的资金、品牌效应、战略规划等因素，在不同的发展阶段或可选择不同的方式。

扩张方式的选择算不上难点，只需要决策者能清晰的看清现阶段公司的优缺点，明确自己未来战略发展方向即可。我们可以设定这几种方式的判断维度，然后赋予一定的分值取最后的合计分数来对判断作一些参考。

分值条件：总分10分（按扣分进行）

判断维度：资金需求0.5分、管理复杂度0.5分、拓展速度1分、责任风险2分、品牌影响2分、利润2分、成长趋势2分。

资金需求—自身的资金多少，还不足以影响决策者对决定的执行。因为资金的来源可以有其他渠道（需求越小扣分越少）；

管理复杂度—对于现代公司的管理，多种模式、多种工具。合理利用管理模式和管理工具，最重要的还是来源于管理者的能力。（复杂越小扣分越少）；

拓展速度—拓展的速度决定公司对市场的占领速度，这是决策者较为关心的事情，但不是影响公司发展的重要因素（拓展越快扣分越少）；

责任风险—承担的责任风险直接影响公司的发展（风险越小扣分越少）；

品牌影响—品牌的影响力也是影响公司发展的重要因素（影响越大扣分越少）；

利润—经营即为了创造利润价值（利润越大扣分越少）；

成长趋势—毋庸置疑，这种方式是否能为公司带来持续的良性发展是决策者重点考虑的（趋势越大扣分越少）。

以上数据并不代表唯一，因为上表只是一个简易的帮助思考的工具。每个维度均有可能附加影响因素，导致每位决策者在面对不同维度的取舍上不同，那么最终结果就必然不同。

2.2 跨区之区域布局探讨

估价机构跨区域布局，是继拓展方式之后又一重要思考。这涉及到决策者接下来的投入力度、营销手段、利润获取等多个方面。在选择布局区域时，面临两个问题：其一是究竟选择哪个区域；其二采取哪种布局发展模式。

2.2.1 区域选择

区域选择需要一个综合性的考量，它涉及到对该区域的城市规模、开放程度、经济水平、竞争强度等等多方面的调查分析判断。如竞争对手众多，但对自身实力分析之后，在该城市还有很大潜力的情况之下，依然还是有在此布局的可能性。

对于区域选择，我们可以采取SWOT模型来辅助决策者做出判断，SWOT模型是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和风险的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和风险分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

以深圳国策评估布局分公司为例，作一个简单的分析：

在做出区域选择之前，本身的优势、劣势已经很清晰。因此，只需要在对该区域做出机会判断和风险判断后，做好SWOT分析经过决策者的综合考虑，对区域选择就会有一个清晰的认识。

2.2.2 布局模式思考

布局可简单概括为：据点型、区域型、棋盘型。具体如下：

2.2.2.1 据点型

着重一个城市或省份，稳步发展，做深做透。有“占领一个稳固一个的”意思。因其布局的集聚性，从而具有明显的管理优势，有利于当地市场的开拓和维持。但据点型发展速度较慢，品牌效应不明显。

2.2.2.2 区域型

以某一区域作为目标市场进行纵向和深度开发。不在局限于某一个城市或省份，而是将业务拓展至相邻的省份，从而可以很好地获取外部资源，并与外界沟通交流。

2.2.2.3 棋盘型

顾名思义，即在全国范围内布点。这种做法有利于迅速打开影响力，抗亏损风险能力较大，颇有“东边不亮西边亮”的意思。但全国性的布局对机构的组织管控能力有极大的挑战，而且对自身资金要求较高。

布局模式的选择不是唯一的，同样取决于机构内部因素和外部因素的影响。且在不同的发展阶段，也会改变布局模式。

以深圳国策为例，初期对深圳及其周边进行布局发展。而在发展中期，采用大区概念进行了华南、华北、华东、西南布局模式，占领四大直辖市。因此，当部分决策者在思考向外发展的布局模式的时候，更多的是考虑该市场是否有进入的必要。当你站稳该市场之后再来匹配接下来的规划或更恰当。

3 跨区之管理模式探讨

管理模式的选择是以提高机构整体竞争力为目标的。估价机构跨区域发展需要解决好总公司与分支机构之间的各种关系，选择合理的管理模式能够明确管理的幅度以及管理的层次。影响管理模式选择的主要因素有机构外部环境、内部资源条件、业务分析及管理者的偏好，也就是其战略发展方式决定。

3.1 跨区估价机构管理难点所在

3.1.1 管理层面

从管理模式上来说，无论是等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式，其最终都是由“人”来根据实际发展状况决定。我们从以下方面来看管理过程中，管理层面会出现的问题：

3.1.1.1 估价风险管理

众所周知，直营方式下各分公司没有独立的法人，使用的是总公司的资质、营销的是总公司品牌。如果在某一分公司经营过程中，发生估价风险，牵一发而动全身，整个公司风险共担，损失不可估量。

3.1.1.2 管理过程风险

过于集权的直营模式无法做到对每家分公司的管理面面俱到，不利于具体经营问题的发现，从而在发展上遭遇瓶颈。

又或者大部分在管控过程中走向两大极端，一是过份放权而导致的“总部空心化”；二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”；其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。前者是由于总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的分公司运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；后者则由于管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理习惯上的特点，使得分公司成为被动的执行者，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，大大影响了运作效率。

3.1.2 职能层面

3.1.2.1 制度、标准的差异化

由于不同区域的经济水平、政策法规、市场规范的不同，会导致分支机构在制度、标准性上有不同的差异，这就会使总公司的功能中心在管理方面增大复杂程度。

3.1.2.2 人力资源管理

跨区域发展的地理位置特殊性，注定对每个层级的员工无法做到“知人”善任。怎么保证每个进入公司的员工都与公司的发展相契合？

3.2 管理模式探讨

一般而言，对于分公司的管理有两种较为典型的管理模式。一是分权型管理模式，二是职能式集权型管理模式。但这种模式不是一层不变的，在机构的发展过程中，管理者会针对不同的阶段采取不同的管理方法。针对上述出现的管理难点，笔者认为可着重关注如下层面：

3.2.1 核心领导层的建立

核心领导层的建立，不是为了纯粹的集权化管理，首要集团领导人的管控观念将工作重心从业务决策转为机构重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。

在估价机构集权化管理过程中，核心工作是根据机构战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系。重点在于 “授权—监控”、“集权—协调”相匹配。

3.2.2 总部功能中心明确

当分支机构过多，总部的管理压力随之增大。随着机构IT信息技术的发展，利用现代信息技术与先进的管理理念相融合，无疑会提升更大的效率，流程可追溯、责任更明确。以笔者所在的公司为例，以信息技术为基础，建立了五大功能中心：运营管理中心、技术支持中心、财务管理中心、营销管理中心、信息管理中心。

总部功能中心应具有明确的以下职能：战略制定与实施、标准制定与指导、公关关系协调管理、资源统筹与分配、运营与绩效管理。

对此，无论从估价风险的控制上来说，还是从管理职责的明确性上来说，都做到了很好的强化。

3.2.3 大区管理模式

大区管理模式，可以作为战略布局的一种方式，也可作为发展阶段对总部功能中心职能的复制，有利于减轻总部管理压力，对范围内发生的一切状况可控。

大区管理架构设计的目的，是为加快区域发展，实现在区域内总部业务与行政功能简化复制，通过打造区域体系而实现区域市场拓展目标。

3.2.4 信息化系统导入

为控制经营风险，必定需要采用先进的信息系统为工具。国策所有的经营活动均依赖于信息系统管控，如业务管理系统，规定所有的报告均上线制作，确保定价、写作、审定、盖章每个流程管控到位，同进做好各类数据统计、分析、申报;自动估价系统，做到全国各地数据查询、个贷报告制作、批量复核等;OA系统解决全国同步的行政人力资源等管理。信息系统的广泛运用，确保公司标准化规模化运作，确保品牌传播的快速一致性。

4 跨区域产品研发过程中的问题

跨区域估价机构的产品研发会面临两个问题，一是可被复制性，二是区域针对性研究。对于可被复制性而言，从众所周知的“五大行”的业务范围不难看出，估价机构通常都会涉及代理、评估、咨询、研究等范围。因为这些都是建立在技术体系之上，当出现新产品的时候，只要未脱离估价机构业务体系之外，很容易就被复制，无法做到真正的差异化。基于此，怎么避免被复制？

其二，不同区域的经济环境产生不同的服务产品，正如有句成语叫做“量体裁衣”。区域经济学是由经济地理学逐步演化而来的，从某种意义上看，产品开发的研究是建立在区域经济学的基础上。虽然跨区分支机构还是会进行常规业务的开展，但基于市场竞争下，机构就必须针对市场需求，不断研发新产品才能获取更大的利润。那么新产品的研发，是基于对当前市场深入了解、客户需求的深入挖掘之上的。那么，如何发现新需求？

4.1 产品可复制性应对

对于产品的竞争力问题，常有波士顿矩阵和GE矩阵分析法。但对于估价这个特殊行业而言，产品竞争力的核心还是在技术支持上。以上所言，无法规避可被复制性，但对于服务效率、结果质量上却会因为技术支持不同，导致结果不同。

所以，解决产品差异化竞争应转移到解决技术实力竞争、服务质量竞争上。如何提高技术实力、服务质量，这对于每个机构来说都有自己的解决办法，这理应是一个常态化的工作，在此不作探讨。

4.2 新需求的发现

闭门造车是出不了新产品的，对于新需求的发现主要来源于两个方面：

4.2.1 一线人员在与客户接触过程中对需求的深入挖掘

一线人员是直接接触市场最多的群体，也是更容易发现新需求的群体，所以对于一线人员在发现需求的能力上要重点培养。专业水平提升至关重要，培训需要形成常态，教会其使用分析工具。笔者在前面多次提到一些分析工具，唯有善于使用工具，才能快捷有效的得到较为准确的结果。

4.2.2 管理者对整个行业发展、本地市场分析深度、国外先进理念的了解总结

管理者提出的需求更多的会是一种趋势性的产品类型，一线人员的需求个别性比较大。一线人员是客户要什么，我们做什么。而管理者的需求产品是根据发展趋势，建议客户、推介给客户。

5 总结

在估价机构跨区发展过程中，还会面临人文环境、消费观念、地方政策等问题。但无论面对什么问题，跨区发展的根本就是立足当地文化，融合自身理念，寻求发展机会。

参考文献

〔1〕 张元智 马鸣萧. 企业规模、规模经济与产业集群 .中国工业经济, 2004年06期；

〔2〕 张健 吴存兰. 房地产业对我国国民经济的影响 . 中国城市经济, 2011年21期；

〔3〕 卢进勇 刘恩专. 跨国公司经营与管理 . 机械工业出版社, 2013年5月；