在现代商业社会，公司是个基本的组成单元，是竞争主体。只有一群人有一个共同目标，而这个目标个体力量不可能实现时，组织才能产生和持续存在，而组织要生存发展，就必须有自己的核心竞争力。

    以本人粗浅的看法，中小民营企业发展，大抵要经过三个阶段。大多数创业者往往凭某个机会或某些优势资源而成立一家公司，这时资金﹑人才﹑市场资源大都贫乏，首要目标便是生存下来，什么赚钱做什么，无甚战略可言，这时老板一般冲在前面，核心竞争力便是创业者个人，这就是所谓靠老板阶段；随着人才与资源积累，市场逐步打开，初步拥有了自己的生存空间，公司便进入了第二个阶段，这时候员工的个人能力集合构成了公司竞争力，这就是所谓靠人做的阶段；大凡能活到第三阶段的公司，必须充分配置组织的资金﹑人才﹑市场等资源来打造为客户创造价值的能力，这就是靠组织竞争力阶段。以中国企业发展历程来看，大多数企业跨不过第一阶段，到达第二阶段只有少数，只有更少数的可以进入第三阶段。记得李嘉诚有句话：人找钱是很难的，钱找人就容易多了。企业发展到第三阶段，抑或接近此等境界？

    大多数企业之所以不能成功跨入下一阶段，关键是不能成功实现其转型，陶醉在过去所谓的成功中，当企业内外环境已发生变化，还在盲目套用原来的模式。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中有句话：昨天的解会成为明天的结，所谓成功乃失败之母也。企业在不同的发展阶段，需要采取与之适应的策略，转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是做你喜欢做的事情。

    国策公司目前正处在从第二阶段向第三阶段转型的艰难时期。国策公司活到今日，靠的是什么？我认为可以归结为两个“一”：聚集了一帮人才，打造了一个平台。所谓的“国策模式”是一种经营模式，这个阶段主要是吸纳各路人才，为之创造一个宽松的环境，调动每个人的积极性，进行必要的文化整和，如同“包产到户”适合生产力低下的小农经济，初步解放生产力一样，到了现代化大生产阶段，讲究的是协作，讲究的是管理，讲究的是整和资源，如果不因时而变，因需而变，企业发展必然难以为继。国策公司目前还处在于粗放型发展阶段，有的只是加法效应，每个人的贡献都可以非常清楚的计算，公司不能为客户、为员工创造大的附加值。要想成功跨入第三阶段，就必须依靠变革，通过管理，实现转型，这样才能为员工谋求长期福祉，为企业谋求长期的发展。

    但转型从来不是那么容易的，这是场伟大的变革：个人与组织价值观的冲突，个人能力不适应组织要求，个人或局部利益的调整等等，这些都对我们发出了挑战，我们最大的敌人就是我们自己，正如杜牧《阿房宫赋》所言：灭六国者六国也，非秦也；族秦者，秦也，非天下也。

    中共十六届五中全会认为，中国正处在：“既是黄金发展期，也是矛盾凸现期”，具体到国策公司，何尝又不是如此？无论如何，变革的序幕已经拉开，箭在弦上，不得不发，我们准备好了吗？

    圣经上说：“那走向灭亡的，门是宽的，道路也广，走的人也多；那走向永生的，门是窄的，道路也窄，走的人也少”。