关于企业管理，柳传志有一个著名的九字真经——搭班子、定战略、带队伍。但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前呢？对此，我一直疑惑不解，颇不以为然。

无论在中外管理学著作中，还是按常理分析，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先确定战略目标，然后才寻找合适的人去实施。但随着这几年在做企业时的摸爬滚打，才慢慢有所感悟，原来的想法真是书生之见。成功的企业不可能象理论推导公式一样推导出来，不是有了资本，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实施这个战略，往往最难得的是合适的人才。联想后来分拆为新联想和神州数码，更是典型的因人（杨元庆、郭为）设事了，后来读到《韦尔奇自传》，他对此也表达了相同的看法，他说：“让合适的人先上车。”

“搭班子”在“定战略”之前，就是说要先有一批志同道合、能力相当的人，才能根据这些人的优势、特点，制定出相应的战略，企业的战略，就是基于办企业的人而制定的。离开人，战略只能是纸上谈兵而已。每个成功的企业，必然会注入创业团队的文化基因。

至今，中国房地产服务行业已走过了近二十年的历程，但大多数公司还处在小作坊阶段，企业规模偏小，从业人员素质偏低，只能提供简单初级的服务，行业社会地位不高，这与中国房地产业的蓬勃发展大相径庭，究其原因，应该说大多数企业都不缺宏图伟略，缺的是“搭班子”，就是企业没有形成核心管理团队。本土相关企业中，“世联”之所以能脱颖而出，据我看来，很大程度就是因为其在初创时期就有一个志同道合、综合素质较高、见识相当的管理团队。

国外的基金公司与风险投资公司，在判断一个公司价值，决定是否投资时，除了考虑公司战略、品牌、行业、市场等因素外，非常看重的是其核心管理团队。他们将赌注押在管理团队上，这难道不值得我们借鉴吗？

回顾国策成立至今的历程，其间经历了二个发展阶段。第一阶段靠创始人阶段，这时候公司即创始人，创始人即公司，核心竞争力主要是创始人；第二阶段靠员工阶段，此阶段公司吸引了一批行业优秀的专业人才和营销人才，靠的是员工的个人能力和自觉性，公司能力即是个体能力简单相加，靠这种发展模式已明显到了瓶颈，不可能将国策带得更远。

目前，国策公司正向第三阶段过渡、转型，这种转型其实从一年多以前就开始了，进展非常艰难，但成效正慢慢显现。第三阶段的目标是打造组织竞争力，铸造国策价值，实现从靠个人赢利向靠企业本体赢利改变。如何才能实现这种转型？我认为，靠的是管理，靠的是整合，员工个人能力已不足已令公司改变，成功的管理比能干的人更重要，管理价值大于个人价值。著名的管理学家德鲁克说：“管理是一个企业自我生命的发展机制”，要形成这套发展机制，就要搭好班子，形成核心管理团队，也只有这样，建立人才培养机制，才能培养出专业人才和营销人才，才能形成人才辈出的局面。国策对管理人才的需求从来没有像今天这样迫切过。真可谓“千军易得，一将难求”。

我坚信，只要搭建好企业的核心管理团队，很多困扰企业发展的问题就会迎刃而解，国策一定能走得更高更远。