骆晓鸿

      近年来，“商业模式创新”被提到与“技术创新”一样高的地位。经济学家发现，各个行业中都有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！经过仔细研究，他们发现，这些企业往往有着与其他企业不同的商业模式。人们已经认识到，好的商业模式是企业获得成功的基础，也是资本市场甄别企业优劣的关键点。管理大师德鲁克甚至说过：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。那么，什么是“商业模式”，房地产估价机构是不是也有选择“商业模式”和“商业模式创新”的必要 ，以及怎样选择适合本机构发展的“商业模式”，本文就此作一粗浅的分析。

       一、什么是“商业模式”

      什么是“商业模式”，它的定义是什么？较早，经济学家把它定义为：企业赚钱的方式；或者说是：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。综合最新的研究成果，“商业模式”可以描述为：一个企业在准确市场定位的前提下，建立适当的业务系统，拥有必要的关键资源能力，选择最有利的盈利模式，从而达到最佳自由现金流结构，实现企业的价值。也就是说，完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面是相互作用、相互决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。

      商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

      商业模式创新，要思考三个问题：一是思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。

      实际上，房地产估价机构在市场竞争中，已经自觉不自觉地在一定程度上选择了自己的商业模式，比如有的机构偏重于做政府机关的咨询研究业务，有的机构偏重于做金融机构的抵押估价业务，有的机构偏重于做征地拆迁估价业务，定位不同；有的机构拥有大量的业务人员承揽业务，有的机构则只有较少的业务人员，承揽业务主要靠公司负责人，有的机构主要靠投标承揽业务，业务系统不同。但是总体上来说是被动地适应市场。 

      我们应当学习最新的管理学理论，学习“商业模式创新”理论。作为一家房地产估价机构，你的“定位”是什么？建立什么样的“业务系统”？选择哪种“盈利模式”？需要哪些“关键资源能力”？构成怎样的“自由现金流结构”？沿着这个思路，你会自觉地形成一种创造新的商业模式的力量。

      二、房地产估价机构的“定位”

      定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

      对企业的业务进行定义是创造一个好的定位的最重要的一步，它将告诉企业的决策层那些机会应该抓住，那些应该放弃。通过对业务进行定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力，建立怎样的业务系统。房地产估价机构处于估价行业自然毋庸置疑，但其业务品种也非常多，从收费几十万的城中村改造整体解决方案研究、政府的专项课题研究、大型拆迁估价项目到收费只有一二百元的简易抵押估价报告，一个估价机构应当确定自己是主要做高端的研究性业务还是做低端的普通估价业务，主要做政府部门的业务还是做金融机构的业务，主要做抵押估价业务还是做拆迁估价业务，在此基础上建立与之相适应的业务系统，整合与之相适应的关键资源和能力。 

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。任何客户群都有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以期发现别人没有想到的新划分。 

      识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底的质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过思考“我们的产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。关键是要超越目前所提供的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。

      第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过思考“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

      第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

      定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能像一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业所有可提供的产品或服务中，应该将那一种作为重点。

      应当说，房地产估价机构实际上都有自己的目标客户。在深圳，有的估价机构就已经不再关注银行抵押估价业务，而专注于与政府部门有关的业务。但是，这个目标客户的定位一般都是被动的，而且定位是否准确，是否多变，锁定目标客户后是否整合相关资源全力以赴则不能肯定。往往是一下子“一拥而上”，一下子“一哄而散”，没有人专心致志地长期做一项工作。房地产估价机构应当主动进行“定位”或者是“重新定位”，找到自己最擅长的业务方向，市场最有前途的业务方向或者是还没有人做的业务方向，深入进去，认真做好。举个例子，即使是收费低的普通单套住宅抵押估价报告，如果我们做得比别人快，报告内容比别人丰富（比如增加一个附录，将估价对象周边类似房地产的现实市场报价、拍卖成交价、估价对象市场价格走势图附在后面等等），也可以比别人更能吸引住客户，甚至做得长久。再有，我们的估价师是否可以像律师一样有自己的专业特长，比如擅长拆迁估价，擅长抵押估价，擅长企业改制估价等等，印在名片上，也有利于开拓业务。估价机构也可以有专长，资质等级是不是也可以有专业不同。建议房地产估价管理部门和学会研究修订管理办法，鼓励估价机构重新定位，改变目前主要以估价业绩和估价师数量评定资质等级的现状。按照“商业模式创新”理论，企业不是越大越好，而是越精、越专业越好。

      三、房地产估价机构的“业务系统”

      业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

      举个例子，房地产估价机构通过兼职的业务员从银行获得抵押估价业务，最终银行获得估价报告，估价机构收取评估费，业务员提取业务提成，这就是一个业务系统。银行、业务员都是估价机构的利益相关者（其实还包括估价机构内部的技术、业务、行政人员，这里把估价机构作为一个整体来考虑了）。构建怎样的业务系统与估价机构的定位有直接关系，如果目标客户是银行，银行网点多，每个网点都或多或少的有抵押估价业务，因此需要有较大规模的业务员队伍；如果目标客户是政府机构，则需要较高档次的业务人员、估价师或者是其他研究人员，甚至是估价机构负责人亲自出马才行。其实，这个例子中的业务系统还是传统意义上的。“商业模式创新”理论要求我们站得更高、视野更宽地看待业务系统，例如，我们还有没有其它的方式创造收入、节省开支？我们免费赠阅的专业杂志是不是可以有一些广告收益？我们的估价报告是不是可以在不影响报告严肃性的前提下刊登一些小型的广告（例如纸商、文具商、办公设备商的LOGO）？我们积累的价格信息还有没有其他的利用价值？还有谁可能对我们的业务感兴趣？把它们都变成估价机构的利益相关者，我们的日子可能更加好过。、

“商业模式创新”理论建议我们思考下面四个问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎样做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。 

  四、房地产估价机构的“关键资源能力”

      “商业模式创新”理论认为：资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特定的业务职能中，也可能与特定的技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各个要素的联系或协调这些活动的能力之中。关键资源能力是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。

      什么是房地产估价机构的关键资源能力？估价行业是一个竞争比较激烈的行业，承揽业务的能力是最重要的。因此关键资源能力第一位的是机构资质等级，资质等级高，其业务范围就宽（包括地域范围的宽和专业范围的宽）；第二位的是地域，据有人统计，包括资产评估在内的各类评估收费，北京是深圳的十倍左右；第三位的是业务平台的多少，业务平台指的是估价机构在哪些金融机构、政府部门入围，可以做业务。排在后面的是：估价师的综合素质（包括技术水平、经验、沟通协调能力、工作效率）、业务人员的综合素质和能力、企业品牌、内部管理和激励制度、报告质量、知识和信息的积累，等等。这些都是传统的估价业务所要求的，如果我们创造了新的业务，开拓了新的收入来源，恐怕也需要有新的关键资源能力。

      “商业模式创新”理论告诉我们，商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一类是根据商业模式的其它要素的要求确定，例如不同业务系统的关键资源能力就是不同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样；另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。特别需要指出的是，关键资源能力是相对于本行业其他企业而言的，是你与其他企业不同的地方，抓住这一点，才能构建本企业独特的商业模式。每个估价机构都可以从自身出发，整合自己的关键资源能力。 

  五、房地产估价机构的“盈利模式” 

      盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？相同的行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构和成本结构即盈利模式也不同。即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。

      传统的盈利模式是“做什么就靠什么赚钱”。创新的盈利模式对我们估价行业最有意义的主要是业务捆绑、业务延伸、关联业务开发，典型的有：吉利公司的“剃须刀＋刀片”盈利模式，部分设备制造商的“销售设备＋运营管理”盈利模式，香港地铁公司开创的“地铁＋物业”盈利模式，物业价值与地铁客流量相互促进，华侨城地产创造的“公园景观＋地产”以及其他地产公司创造的“高尔夫球场＋高端地产” 盈利模式等等。

      房地产估价机构的盈利模式基本上都是传统的盈利模式，也就是“做估价就凭估价报告赚钱”。在深圳，拆迁估价已经有一些前后延伸，例如，前期的协助拆迁人进行调查、拟定补偿安置方案、进行政策和工作程序、方法的培训宣讲等；中期的拆迁估价；后期的协助谈判、资料收集整理归档等，实际已经做了拆迁服务的工作。我们的拆迁估价中，实际也做了造价评估、资产评估的事情。那么，还有没有其他的关联、延伸业务可以开发？还能不能让其他人分摊一些成本？拆迁估价业务基本上都是拆迁人委托的，但是被拆迁人也有权力自行委托有资质的估价机构进行估价，我们为什么不能开发这类业务？退一步说，不出估价报告，提供咨询也可以嘛。就像律师之间比较好沟通一样，代表双方的估价师也比较好沟通，目前有一些实例说明了这一点。我们的研究咨询部门，除了把眼睛盯在政府部门身上之外，行业协会、外资银行是否也有调研的需求？就像搞科研在边缘学科比较容易出成果一样，在跨行业的范畴里也有可能找到新的业务，新的利润增长点，需要大家动脑筋，开拓思路。

      六、房地产估价机构的“自由现金流结构”和“投资价值” 

      自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低。在激烈竞争的年代，专业化经营、创造多样化的收入来源和盈利点多样化的盈利模式越来越重要。

      房地产估价行业一般来说现金流结构比较好，属于一种小规模的轻资产商业模式，现金投入比较小，只要能维持收入，基本都能维持正常经营。但也有不同，一般高资质的、大型估价机构经营状况较好，小的、低资质的比较困难。前些年，深圳一家国家一级房地产估价机构的股权在市场上拍卖，评估溢价达到三倍以上，说明其投资价值还是比较高的。还有没有办法增加收入、降低成本？增加收入要拓展业务，前面已经陆续谈到了。降低成本方面，办公复印设备采用租赁方式，可以避免一次性购买支出，同时避免维修支出和购买耗材支出，出租方维修更及时，耗材更少以次充好，整体来看确有降低成本的效果；电脑更新换代快，有的估价机构统一配置手提电脑，方便估价师回家加班和出差，购买和维修费用由估价机构和估价师分摊，超过一定时间估价师离开估价机构，电脑可以带走。考虑到旧电脑价值极低，这也不失为一个分摊成本的方法。如何合理避税，增加估价师实际收入水平，也是可以做文章的地方。

      不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说企业战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，直到它能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入！相信我们对“商业模式创新”理论的学习和研究，会对房地产估价行业的进一步发展有所贡献。